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新的一年,人力資源管理者的“挑戰”與“修煉”?。?!

作者:PKshaoshuai的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:21275 發布時間:2020-12-08 17:04:24

但企業特點不同,其人力資源管理面臨具體挑戰也有所不同。以傳統國有企業、優秀的混合型互聯網企業、快速成長的初創型企業為例,其人力資源管理分別面臨如下新挑戰,需要對如下四項挑戰進行跨越。


01

防止角色錯位


人力資源管理者被企業高薪引進后,背負了公司人力資源管理的重任。但背負重任并不代表擁有企業內部人力資源管理決策權限,大多數人力資源管理者擁有的不過是提供人力資源管理決策的建議權。


尤其是在激勵制度設計、高端人才的引進與任免等這些重大的人力資源管理決策權限,毫無疑問都掌握在企業最高管理者的手里,并且這些內容是相當敏感的,很多時候老板不提及,人力資源管理者是不能去說,更不能去做的。


在日常的、具體的人力資源管理事務,人力資源管理者同樣也可能把自己的角色擺錯位置。


比如,有的人力資源管理者在構建企業內部薪酬體系的時候,會通過崗位價值評估等專業的程序來建立內外部平衡的職位等級與薪酬結構體系,并且把這種薪酬管理的方式作為任何企業的行事準則,并且熱衷于推進這套體系。


而事實上,多數企業老板對薪酬管理有自己的理解與要求:要求業務系統人員的薪酬完全取決于績效;或要求薪酬支付機制可以支撐人員的能上能下;或是把薪酬理解為激勵,目前組織只需要加大激勵力度,拉開激勵程度……所以,無視企業老板才是企業人力資源管理最高管理者,以及其人力資源管理需求,一味地強調專業的標準、方法作為行事準則,是人力資源經理錯位的元兇。


那么如何究竟如何預防錯位呢?一個有效的做法就是:


主動而為。當企業需要系統地建設人力資源管理體系時,主動向老板提出人力資源管理各項活動的分工是預防角色錯位的不二法門。比如老板提出高層的股權激勵問題時,那么股權改制是老板應該做的,技術支持可由人力資源協助提供。


一項重大的人力資源管理活動開展時,也需要人力資源管理者主動向老板提出,哪些事項該老板決策,哪些工作人力資源經理可以提供決策依據,哪些事項該人力資源負責人全權負責。


打開天窗說亮話,化被動為主動,化消極為積極,在做事之前就應該杜絕角色錯位。


02

確理解企業主的人力資源管理戰略意圖


很多時候,公司人力資源管理戰略的意圖都源于老板的想法。所以,了解老板的真實想法,就是梳理公司的人力資源管理戰略。


很多時候因為老板平日太忙,人力資源管理者根本就沒有機會去確認老板對人力資源管理的需求,結果只能在接到老板的指令后,匆匆行事,導致做得越多,錯的越多,最后甚至與老板分道揚鑣。


當然,也有很多老板非常重視人力資源管理,也非常尊重人力資源的管理者,所以溝通交流的機會也是非常之多。但是,即使這樣,經理人也未必能夠清楚的把握住老板的想法,然后結合企業的具體需求開展好各項人力資源管理活動。原因在于溝通的效果最后需要通過清晰的描述才能讓溝通雙方充分理解,簡單的談話交流并不能形成清晰的描述。


我們經??吹竭@樣的情況:老板今天跟人力資源談了要招聘某些高級人才,當這個人力資源經理人通過一番搗鼓后,把高級人才推薦給老板的時候,老板就反問一句:我們需要招這樣的人嗎?


這時,人力資源經理肯定會喊冤,這明明是老板要求做的,怎么就變卦了呢。


所以稍微聰明點的人力資源經理會在老板說完后,立即擬定一個工作計劃給老板簡單的確認,然后行事以免避免溝通上的誤差。但即使這樣,事先確認的工作計劃也會常常被老板自己推翻。


這說明了什么?


老板的想法不等于工作執行的指令,老板對于人力資源管理的想法之所以會找人力資源管理者傾訴,里面往往隱藏著另外一層意識:我有這個想法,我高薪聘請你過來,你能否幫我梳理、論證、最后描述出這個想法,然后再執行。


梳理、論證、描述出老板的想法,這個其實要求很高:需要人力資源經理人具備戰略規劃的意識、系統的思考能力;并且最后描述的結果必須非常的簡練,明了,繁雜的專業報告會讓老板無心也無興趣去看;最關鍵的還是梳理,要梳理老板腦子里未成形的人力資源管理戰略意圖,那么人力資源經理自己需要制造反復的溝通與碰撞機會。


首先,需要創造傾聽的時機,給老板機會讓他把自己的想法講出來,否則人力資源經理人永遠無法理解老板。這種傾聽不僅是人力資源管理者直接約見老板溝通,還可以通過各種會議、培訓活動,老板積極就他的某一想法發表講話。


其次,把老板前前后后的講話記錄摘抄出來進行分析,結合一些專業的方法工具,形成精煉的系統圖與老板溝通確認。


老板的想法就是企業的戰略意圖,從想法到戰略本身是一個需要深思熟慮的過程,從戰略到戰略執行更是一個需要清晰描述、反復論證的過程。如果人力資管理者不能解決這兩個過程,從老板的想法直接跳到執行,后果不堪設想。


03

獲取各方面的好評


人力資源管理者和企業各部門的管理者都是隸屬公司老板管轄。企業的人力資源管理戰略的執行必須依賴于各級管理者,而人力資源充當解釋、溝通、協調、支持,甚至組織的職責。


上下同欲者勝,公司人力資源管理戰略的執行的前提是上下同心,人力資源經理人存在的價值就在此。


當各部門管理者或因本位主義、或因管理理念與認知的偏差、或因人際關系的不和諧,而導致各項人力資源管理工作無法順利開展時,就需要人力資源管理者做解釋、溝通,甚至尋找持續的影響技巧與利益平衡技巧,去落實人力資源管理的組織協調工作。


如果不能深入理解每個管理者對人力資源管理工作開展的想法,單一的采用行政強制手段執行,勢必引起組織內部管理人員的明爭暗斗,從而導致團隊內部分崩離析,最終人力資源管理者因為各部門管理者在老板面前的評價語而失勢、甚至走人。因為,企業人力資源管理活動涉及、影響到每個部門、每個管理者。


所以,人力資源管理者必須用不同的溝通和影響策略去獲取各部門管理者的支持。在充分傳達完老板對于人力資源管理活動各項決策后,各部門管理者都會提出自己的看法。這些看法一般都會與老板的想法有所出入。面對這些形形色色的出入,人力資源經理的整合、協調、影響技巧至關重要。


如果是因為其他部門管理者本位主義造成的干擾,則應通過平衡其利益來獲取支持;


如果是因為管理者的理念和認知的偏差造成的阻礙,則應通過讓其參與會議研討、各項培訓活動來進行理念的分析、重塑、改進;


如果是因為之前人力資源管理者和其他管理者人際關系的疏遠造成的工作被動,則在做事之前應該想法設法建立關系,重新獲取信任和支持。


一味地利用老板賦予的權限開展大棒式的政治運動,是很容易激化組織內部的矛盾的,所以具體情況具體分析,分而治之,是順利執行各項人力資源管理決策的不二法門。


04

建設優秀的人力資源管理團隊


人力資源管理者的工作重心在與老板進行人力資源管理戰略的梳理、描述、溝通上;大量的精力也必須花在與各級管理者進行人力資源管理策略的溝通、引導、平衡上;


所以沒有太多的精力再用于執行各項具體的人力資源管理事務,但也需要持續的審核、指導人力資源團隊成員所做出的工作結果。


如果沒有一個團隊做支撐,那么人力資源管理者可能每天讓自己忙的不可開交,總監在做經理的事情,經理在做專員的事情,剛開始還能跟上老板的想法或者組織的發展,到后來就陷入煩雜的事務當中,分身乏術。


人力資源管理各個模塊的緊密關聯,決定了首先需要內部一個團結合作的人力資源團隊作為支撐;


執行各項人力資源管理活動都需要與各級管理者進行充分溝通,充分傾聽他們的想法,要求人力資源團隊成員必須開放溝通,聽取意見;


因為人力資源團隊成員大多充當執行者,所以高效是對人力資源團隊成員的第三個要求;專業技能是保證高效的工作結果的唯一要求。


人力資源部門成立的時間較短,人員更迭也快,所以如何快速組建一個團結信任的人力資源團隊非常重要,建立高效、專業的人力資源團隊,我認為是由以下四點組成:



1.以身作則建立團隊的價值觀



人力資源管理者需要一個團結、信任、開放、高效、專業的團隊,那么就必須明確這些價值觀,并且把價值觀表現在日常的工作行為上。組織人力資源團隊成員一起參與公司人力資源管理策略以及工作計劃的研討,傾聽與理解團隊成員的想法,這叫團結、信任;


帶著團隊成員一起拜訪各部門管理者,傾聽他們的想法,這叫開放;


規范一些工作流程和表格、甚至報告的模板,親自示范一次,讓團隊成員知道什么是高效和專業;組織團隊成員與優秀公司的人力資源團隊成員交流學習,這也是開放、專業的體現……


2.理清事


把日常用到的各項人力資源管理活動羅列清楚,并規范編制、審核、審批的流程:如招聘、人事、薪酬、培訓等各項具體的人力資源管理事務;


3.分好工


根據所理清的各項人力資源管理事務,進行分工,安排對應的人員負責對應的事務,并明確各自應提交的工作成果。


4.加大檢查、指導、評審與激勵力度


對團隊成員的工作過程適時檢查,并對一些關鍵動作進行指導、矯正,及時點評工作結果,多贊揚,多鼓勵。并提出下一步工作提升的目標,激勵他們不斷走向優秀、卓越。




很多時候人力資源管理者要想取得工作成績并不容易,必須占據天時、地利、人和才能成事。天時就是企業最高負責人對人力資源管理的戰略決策、地利是各部門管理者的支持、人和是人力資源團隊的有效。


大部分人力資源管理者在企業中最大的挑戰就是:無法準確把握對企業主對人力資源戰略決策的需求。


通俗地說就是不知老板心:不知老板心,不能正確理解、梳理、描述出老板需要的人力資源管理戰略。這就勢必會造成老板動一下,人力資源經理也動一下。時間長了,老板自然會把人力資源管理者慢慢定義為一個執行層的崗位,逐漸就會變得邊緣化。


如此,就更別提后面的兩個問題了。因為當老板都不信任人力資源管理者價值的時候,就別指望各部門管理者會給你好的臉色,團隊建設也沒辦法獲得相應的人力和財力的支持

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